LA NEGOCIACIÓN

LA NEGOCIACIÓN RACIONAL EN UN MUNDO IRRACIONAL

Max H. Bazerman & Margaret A. Neale

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La negociación racional

A partir de diez mil estudios sobre la conducta en la negociación realizados con otros tantos ejecutivos, ejecutivos y estudiantes en los últimos cinco años, Max H. Bazerman y Margaret A. Neale llegan a la inquietante conclusión de que la mayoría de los gerentes tienden a comportarse de modo irracional en las negociaciones. Por ejemplo, descubrieron que son proclives a experimentar una excesiva confianza en sí mismos, a intensificar precipitadamente sus compromisos iniciales y a desatender las técnicas que emplea la otra parte.

Esta conducta -según demuestran los autores- es el resultado directo del hecho de que somos víctimas de nuestras propias falsas y engañosas suposiciones. Por medio de simulaciones y ejercicios, Bazerman y Neale enseñan a evitar esas trampas centrando la atención en la conducta del oponente y desarrollando la aptitud de reconocer las propias limitaciones y tendencias distorsionadoras.

Por medio de consejos expuestos paso a paso y casos tomados de la vida real -como por ejemplo el desastroso programa para viajeros ocasionales que ha costado más de doce millones de dólares a la industria norteamericana del aerotransporte en concepto de viajes gratuitos, o las igualmente catastróficas rebajas de promoción que casi destruyen a Chrysler, Ford y General Motors-, los autores enseñan así a los gerentes a evaluar y negociar incluso en las situaciones más difíciles.

FUENTES

Agradecemos a los autores y editores que autorizaron Las reproducciones siguientes:

Ilustraciones de Max H. Bazerman, Judgment in Managerlal Dectsion Making, 84-85. Copyright © 1990 John Wiley & Sons, Inc. Reproducido con autorización de John Wiley & Sons, Inc.

Problema de auditorla de Edward J. Joyce y Gary C. Biddle, "Anchoring and Adjustment in Probabilistic Inference", JownalofAccounting Research (primavera de 1981), 123. Copyright © 1981 University of Chicago Press.

Figura 4.1 de G. B. Northcraft y Margaret A. Neale, "Experts, Amateurs, and Real Estate: An Anchoring and Adjustment Perspective on Property Pricing Decisions", Organtzational Behavior and Human Dectsion Processes 39 (1987), con autorizaciõn de Academic Press.

Problema de la enfermedad asiática de A. Trersky y D. Kahneman, —Re Framing of Decisions and the Psychology of Choice", Science, 411, 40 (1981), 453-63. Copyright C 1981 por La American Assoclation for the Advancement of Science.

Tabla 5.1 de D. Kahneman, J. L. Knetsch y R Thaler, "Experimental Tests of the Endowment Effect and Coase T heorem", Journal of Political Economy, en prensa. Copyright University of Chicago Press.

Figura 7.1 de W. Samuelson y M. H. Bazerman, "Negotlation Under the Winner's Curse", en V. Smith, comp- Research ín Experimental Economícs, vol. 3 (Greenwich, Conn.: JAI Press, 1985).

Figura 12.1 de S. Bali, M. H. Bazerman y J. S. Carroll, "An Evaluation of Learning in the Bilateral Winner's Curse," Organizational Behavior and Human Decisíon Processes 48 (1991), con autorización de Academic Press.

PREFACIO

Cuando uno dirige una empresa, compra un coche usado o no piensa igual que un colega o el cónyuge, tiene que saber negociar. Pero hasta hace apenas diez anos, los cursos de negociación en Las escuelas de administración de empresas o en los programas de educación para ejecutivos eran escasos; ahora, en cambio, se cuentan entre los que tienen más demanda en todo el país. En La J. L. Kellogg Graduate Schoól of Management de la Northwestern University, el curso de negociación es el más popular de nuestros programas para licenciados en administración de empresas y ejecutivos. Los gerentes actuales y futuros quieren aprender a obtener mejores resultados en La negociación, quieren aprender a negociar más racionalmente.

Son muchos los investigadores que han estudiado este tema, y sus obras han influido profundamente en nuestro libro. Además, hemos dedicado nuestra propia investigación y enseñanza durante La última década a ayudar a gerentes y ejecutivos a tomar decisiones más racionales y a alcanzar resultados más sólidos. En nuestros programas hemos tenido más de diez mil asistentes, que nos ayudaron a comprender el cambiante medio social y organizacional en el que se mueven hoy día, y a identificar los problemas a que se enfrentan.

Analizamos el modo en que esos profesionales negocian racionalmente y también Las razones más usuales por Las que no lo hacen, y descubrimos una sorprendente reiteración de los tipos de errores que cometen algunos ejecutivos brillantes. Resumimos Las causas de que los gerentes cometan esos errores, y la manera de evitarlos para convertirse en un negociador más racional -y no sólo mientras se Iee este libro, sino durante el resto de la vida.

¿Por qué La negociación atrae tanta atención? ¿Por qué los cursos de negociación se han vuelto tan populares en La última década? Una respuesta posible serla que los cambios sociales y económicos recientes hacen que el arte de negociar sea no sólo más importante, sino también más difícil de dominar. Para consideración del lector, he aquí Las tendencias principales de los últimos veinte anos, y el modo en que han afectado a su vida profesional:

1. Movilidad de la fuerza de trabajo. A diferencia de las generaciones anteriores, en nuestros días los empleados cambian con frecuencia de empleo. Es raro el compromiso a largo plazo entre contratante y empleado. El puesto en una oficina suele considerarse sólo como un peldaño de una carrera ascendente: el paso siguiente puede o no darse en La misma organización. Estos nuevos modelos de empleo requieren que los empleados negocien activamente su posición en ella.

2. Reestructuración de las corporaciones. La década de los anos 80 inició el período de la reestructuración de las corporaciones. Las fusiones, compras, reducciones de plantilla y sociedades de riesgo (joint ventures] crearon miles de nuevos acuerdos empresarios. En ese ambiente, la supervivencia depende de la aptitud negociadora.

3. Fuerza de trabajo diversificada. En el. año 2000, el 70 por ciento de la nueva fuerza de trabajo estará compuesta por mujeres, minorías étnicas e inmigrantes. Esta gran diversidad exigirá que los gerentes trabajen con personas de su mismo cargo, subordinados y superiores que tendrán metas, motivaciones y antecedentes culturales muy variados. La negociación con posibilidades de éxito será más compleja, y la aptitud negociadora será fundamental para La productividad del lugar de trabajo y de los recursos humanos.

4. Economía de servicios. Los Estados Unidos han pasado de una economía de base manufacturera a una economía basada en los servicios. En general, las negociaciones son más difíciles en el sector de servicios que en el manufacturero. Compradores y vendedores tienen que pactar sobre resultados más ambiguos. Esto obliga a negociaciones más complejas.

5. Renegociación. El declive económico de los Estados Unidos y la consiguiente desaparición de las organizaciones afectadas acrecientan La importancia de la negociación. Cuando una empresa cae, la quiebra suele ser una opción más atractiva que cumplir con Las obligaciones respecto de accionistas y acreedores. También hay renegociación entre países; un ejemplo es la continúa renegociación de la deuda del Tercer Mundo.

6. Un mercado global. Hace veinte años, los gerentes norteamericanos se enfrentaban a un ambiente más sencillo. La competencia global planetaria no constituía una amenaza serla, y ellos podían negociar en sus propios términos. Pero, a medida que el liderazgo industrial de los Estados Unidos se va erosionando, los gerentes norteamericanos deben negociar cada vez más con sus colegas extranjeros, cuyas pautas negociadoras son totalmente distintas.

Parece inevitable que todas estas tendencias subsistan en un futuro previsible, lo que convierte a La aptitud para La negociación hábil en una herramienta esencial del ejecutivo que aspire al. éxito en La década de los 90.

En el primer capítulo de este libro presentamos nuestra perspectiva general. Especificamos qué es La negociación racional y por qué se necesita aptitud para llevarla a cabo.

El resto del libro está planificado en tres secciones:

En la primera, examinamos qué errores cabe esperar si no se negocia racionalmente. ¿Qué se puede hacer para evitarlos? Nuestros ejemplos permiten al lector revisar sus propios procesos de decisión en una negociación entre dos partes.

En la segunda sección, esbozamos los marcos generales para presentar La negociación de un modo más racional. Ofrecemos una negociación específica para gular al lector a través de los pasos que deben darse para evaluar cuándo y cómo se debe cerrar un acuerdo, y cuándo hay que abandonar La negociación, obteniendo en ambos casos los resultados más favorables a sus intereses.

En la tercera sección, vamos más allá de la negociación estándar entre dos partes, y consideramos La variedad de escenarios y contextos en que los ejecutivos tienen que negociar racionalmente con múltiples oponentes sobre diversas cuestiones y ateniéndose a variadas limitaciones. Tenemos en cuenta factores como la pericia, la emoción y la justicia, la intervención de diversas partes, la negociación a través de terceros, la competencia de ofertas y la negociación por medio de la acción.

Concluimos con consejos acerca de cómo negociar con oponentes que actúan irracionalmente y de la manera de convertir en parte integrante de la propia conducta todo lo que se ha aprendido respecto a La negociación racional.

AGRADECIMIENTOS

Empezamos a preparar nuestro marco para pensar racionalmente en Las negociaciones hace más de una década. En todo este proceso nos guiaron La investigación y los textos de Howard Raiffa, Danny Kahneman y Amos Tversky. No nos es posible presentar La investigación en La que se basan nuestras ideas de un modo que haga justicia a Las contribuciones de nuestros coautores, de cuyas concepciones estamos ahora tan imbuidos que a menudo no logramos reconocer del todo su aportación singular. Nuestra asociación con Jeanne Brett, Jack Brittain, John Carroll, Tina Diekmann, Vandra Huber, George Loewenstein, Beta Mannix, Keith Murnighan, Greg Northcraft, Robin Pinkley, Jeff Polzer, Harris Sondak, Leigh Thompson, Tom Tripp, Kathleen Valley y Sally White ha influido en todas Las ideas de este libro, y ha dado forma y orden a nuestra investigación y ampliado nuestra perspectiva. Finalmente, tenemos una deuda intelectual con algunos estudios de la negociación que contribuyeron a crear este campo de conocimiento. Entre ellos se cuentan el clásico intemporal de Richard Walton y Robert McKersie, así como los escritos más recientes de Tom Kochan, Harry Katz, Roy Lewicki, Dean Pruitt, Larry Susskind y Jeff Rubin.

Cada frase, cada párrafo y cada capítulo de este libro ha sido reescrito más veces de las que recordamos. Los escritores son famosos por La intranquilidad que les provoca lo que los asesores literarios de las editoriales pueden llegar a hacer con sus ideas. Nuestra experiencia con ellos ha sido maravillosa. Cada vez que Claire Buisseret, Bob Wallace, Nancy Vergara, Val Poirier y especlalmente Pam Jiranek y John Lavine retocaron el original, nos encantó ver cuánto mejor podía expresarse nuestro pensamiento. Esta tarea requiere mucho talento, y nosotros hemos tenido La suerte de estar rodeados de profesionales extraordinarios. Además, para nuestro caso farmacéutico de la Parte II contamos con el asesoramiento experto de Gene Watkins, Jon Tanja y Ed Zajac.

Algunas instituciones magníficas también aportaron su ayuda a este proyecto. La J. L. Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University sigue siendo un lugar excepcional para trabajar en el tema de la negociación. El interés por La negociación creado por Jeanne Brett, el apoyo del decano Donald Jacobs, el grupo extraordinario de estudiantes del doctorado, y la creación del Centro de Investigación sobre La Resolución de Disputas (establecido por La fundación Hewlett) han convertido a Kellogg en un ambiente académico verdaderamente único. Además, nuestra experiencia docente con más de diez mil alumnos licenciados en administración de empresas y ejecutivos en Kellogg ha mejorado espectacularmente La claridad de nuestros consejos. También tuvimos La oportunidad de desarrollar casos prácticos e ideas con el apoyo del Newspaper Management Center de la Northwestern University (dirigido por John Lavine).

Los Distinguidos Professorships J. Jay Gerber y J. L. Kellogg nos brindaron su apoyo. Asimismo, contamos con subsidios de la National Science Foundation, el National Institute for Dispute Resolution, el Fund for Research in Dispute Resolution, el Northwestern University Research Grants Committee y el Eller Center for the Study of the Private Market Economy (Arizona). Este libro se inició mientras Max Bazerman era becario del Center for the Advanced Study in the Behavioral Sciences, un lugar extraordinario para poner en marcha un proyecto de esta índole. Allí contó con un apoyo económico parclal de la Russell Sage Foundation y la National Science Foundation. Concluímos nuestros agradecimientos al reiterar La deuda que tenemos con nuestros colegas por el papel crítico que desempeñaron en la creación de este libro y en nuestra perspectiva de la negociación. Nuestro grupo de investigación sobre La cognición y laracionalidad en La negociación es sencillamente asombroso. Ningún grupo de colaboradores podría ser mejor, y terminamos dedicando esta obra a Beta Mannix, Greg Northcraft, Leigh Thompson, Kathleen Valley y Sally White.

1. INTRODUCCION AL PENSAMIENTO RACIONAL EN LA NEGOCIACION

Todo el mundo negocia.

Si bien muchas personas piensan que la negociación sólo se produce entre un comprador y un vendedor, o entre un sindicato y la gerencia de una empresa, la verdad es que, en sus diversas formas, se utiliza todos los días para resolver diferencias y asignar recursos. Negocian todo tipo de personas: colegas, cónyuges, niños, vecinos, extraños, las corporaciones e incluso las naciones.

Algunas negociaciones se llevan a cabo cara a cara; otras se desarrollan en el. curso del tiempo, a través de decisiones sucesivas entre competidores. En el mundo de los negocios, todos los días se producen millones de negociaciones, a menudo dentro de una sola empresa.

Piense usted en todas las veces que debe negociar. ¿Qué podría ser más esencial para la actividad económica que la negociación?. ¿Y qué podría ser más esencial para la negociación fructífera que desprenderse de ideas ilusorias sobre el tema y negociar racional y eficazmente?

Este libro le muestra cómo hacerlo.

Negociar racionalmente significa tomar las mejores decisiones para maximizar el servicio a los propios intereses. Pero no nos interesa "Llegar al si". (1) Nuestra obra demuestra que en muchos casos no cerrar trato es preferible a "Llegar al si". Lo que nosotros aprendimos con miles de ejecutivos ayudará al lector a decidir cuándo es más inteligente llegar a un acuerdo y cuándo no lo es.

Negociar racionalmente significa saber llegar al mejor acuerdo, no a cualquier acuerdo. Lo que nosotros hemos aprendido ayudará al lector a evitar decisiones que dejen peor que antes a él y a aquellos con quienes negocia.

En la negociación todos los ejecutivos tienen profundas tendencias distorsionadas que les impiden ver las oportunidades y obtener todo lo que podrían. Esas tendencias llevan a actitudes como las siguientes:

1. La escalada irracional del compromiso con un curso de acción inicial, aunque deje de ser la alternativa más favorable.

2. Suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte, con lo cual se pierden las oportunidades de trueque que benefician a ambos.

3. Basar los juicios en Información inadecuada, como por ejemplo una oferta inicial.

4. Sentirse manifiestamente afectado por el modo en que se presenta la información.

5. Confiar demasiado en la información de fácil acceso, ignorando datos más pertinentes.

6. No considerar lo que se puede aprender centrándose en la perspectiva de visión de la otra parte.

7. Confiar excesivamente en que se obtendrán resultados favorables.

Cabe tener presentes esos siete factores al considerar el ejemplo siguiente.

En 1981 American Airlines introdujo su programa para el "viajero frecuente", que era, supuestamente, el programa de marketing más innovador en la historia de las compañías aéreas. Los hombres de negocios (o cualquiera que volase con frecuencia) podían acumular millas de vuelo de premio por cada uno de sus viajes. Este plan de incentivación (destinado a estimular la lealtad a la empresa) pudo parecer una brillante estrategia de ventas, pero en realidad fue una decisión lamentable desde el punto de vista de la negociación y pronto reveló su carácter desastroso desde - el punto de vista de la comercialización y de las finanzas.

Siguiendo las huellas de American Airlines, las otras compañías aéreas no tardaron en lanzar sus propios programas para viajeros frecuentes. Intensificando aun más la competencia, no pasó mucho tiempo antes de que cada compañía les ofreciera el doble de millas gratuitas a sus pasajeros más frecuentes, y también millas adicionales por alojarse en determinados hoteles, alquilar automóviles en determinadas agencias, etcétera. Pronto, para mantener esa competencia, tuvieron que ofrecer tantos beneficios que perdieron el. control y las compañías asumieron obligaciones tremendas. En diciembre de 1987, cuando Delta anunció que al año siguiente todos los viajeros que abonaran sus pasajes con tarjetas American Express obtendrían el triple de millas, los analistas estimaron que las compañías aéreas debían a sus pasajeros entre 1500 y 3000 millones de dólares en viajes gratis. ¿,Cómo podrían salir de ese enredo?

Una respuesta posible la encontramos en una guerra competitiva similar que se produjo en Estados Unidos, en 1986. Las tres fábricas de automóviles norteamericanas habían adoptado programas de rebaja de precios destinados a incrementar las ventas y ampliar su zona en el mercado. La rebaja que ofrecía cada compañía creció rápidamente. Tan pronto un fabricante mejoraba su oferta, los otros lo secundaban, las utilidades de las tres empresas cayeron de modo abrupto. Entonces, como alternativa a la rebaja, las corporaciones ofrecieron financiación con bajo interés. De nuevo la competencia fue feroz. Se llegó a un punto en que los fabricantes de automóviles norteamericanos perdían dinero por cada unidad vendida. No hace falta ningún sentido comercial para saber que vender más no compensa el que se venda con pérdidas.

¿Cómo podía una empresa alejarse de esa espiral fatal sin ceder a las otras dos su zona de mercado?

Lee lacocca, director ejecutivo y presidente de Chrysler, puso una solución sobre la mesa. Dijo a tos periodistas que los programas de las tres fábricas tenían un plazo de vigencia que estaba próximo a expirar. Chrysler no tenía intenciones de prolongarlos, pero si cualquiera de las otras dos empresas insistía, lacocca superaría cualquier promoción ofrecida. ¿Cuál era su mensaje para la Ford y la General Motors? Chrysler proponía un alto el fuego si los otros cooperaban, pero amenazaba con represalias si continuaban luchando. Ford y GM captaron el mensaje, y cesaron los programas de rebaja/financiación.

¿Qué habría ocurrido si United o American Airlines hubieran hecho un anuncio como el de lacocca, antes de que Delta promocionara el triple de millas?

Probablemente Delta habría comprendido que con su oferta no tenia nada que ganar. Pero las compañías aéreas no negociaron racionalmente porque, a diferencia de lacocca, no tuvieron en cuenta las decisiones posibles de sus competidoras. lacocca desarrolló una estrategia negociadora que Intentaba manipular explícitamente las decisiones de la competencia. En cambio, las compañías aéreas prescindieron de las decisiones de las competidoras, y su deuda creció significativamente -según algunas estimaciones, hasta 12.000 millones de dólares. 2

Mark Lacek, director de marketing de viajes de negocios en la Northwest Airlines, lamentó las promociones del triple de millas en 1988: "Es una comercialización suicida. Una pura locura". 3

Según Fortune, "En los anales de los recursos de marketing enloquecido, pocos pueden compararse con los fantásticamente populares planes para el viajero asiduo, instrumentados por las compañías aéreas". 4

Este libro trata de establecer por qué muchos ejecutivos cometen errores como tos de las compañías aéreas, de qué modo algunos (como los de las empresas automotrices) evitan trampas desastrosas y, más importante aún, cómo puede el lector solucionar sus propios problemas de negociación.

Desde las grandes negociaciones entre empresas hasta la negociación ardua entre usted y un colega, o una persona amada, nosotros le enseñaremos a llevarlas a cabo, racionalmente y con mayor eficacia. Lo guiaremos a través de una variedad de procesos de pensamiento para que minimice el. tipo de "irracionalidad competitiva" que acabamos de describir en el caso de las compañías aéreas.

Seamos francos. Hay muchos libros sobre negociación. Algunos son inteligentes; otros no. Pero nuestro libro no se basa sólo en nuestra experiencia teórica, sino en el trabajo con miles de ejecutivos, en la observación atenta de miles de ejecutivos, y en haber reunido la Información proveniente de estudios similares también realizados con ejecutivos activos que deben tomar incontables decisiones cotidianas que suponen una negociación.

Este libro no presenta una teoría del tipo "torre de marfil". Proporciona información de las trincheras, y está destinada a gerentes reates que quieran ser más eficaces. (Si el lector desea saber más acerca de la teoría subyacente en tos estudios, las notas al pie lo remiten a las fuentes convenientes.)

Muchas personas brillantes y eficaces cometen errores en la negociación. Ningún libro puede convertir a alguien en un negociador perfecto. Pero la comprensión clara de la negociación racional permite ser un negociador más eficaz. Con tal fin introducimos dos estrategias. La primera ayuda a percibir los errores comunes que se cometen al negociar. La segunda identifica modos de eliminar esos errores y ofrece un marco directo que ayuda a convertirse en un negociador más racional.

El aspecto de la negociación que un ejecutivo puede controlar más directamente es el modo como toma decisiones. Las partes, las cuestiones a discutir y el ambiente de la negociación suelen estar lejos de su control. En vez de tratar de cambiarlos, tiene que perfeccionar su capacidad para adoptar decisiones más eficaces, más racionales: su capacidad para negociar con más habilidad e inteligencia.

La eficacia de un negociador tiene límites psicológicos. También se necesita una perspectiva psicológica para anticipar mejor las decisiones probables y la conducta consiguiente de la otra parte. En los capítulos que siguen mostraremos la forma en que factores diversos (como la estructura que les damos a los problemas, nuestro procesamiento de la información, nuestro enmarcamiento de la situación y nuestra evaluación de las alternativas) influyen en el juicio del negociador y limitan su eficacia.

La negociación plantea desafíos y estimula. También debe ser uno de los instrumentos más precisos y eficaces de nuestro equipo. Las ideas presentadas en este libro contribuirán a llevar al lector al nivel de los mejores negociadores que hemos conocido.