ESTRATEGIAS DE GERENCIA DE VENTAS

Los papeles cambiantes de los vendedores.

Para muchos novelistas, dramaturgos, sociólogos, estudiantes universitarios y muchas otras personas, él (vendedor) está obligado de un modo agresivo a la gente a a obtener cosas que no desea.

Los papeles en ventas se han vuelto más complejos porque los productos son más técnicos, los compradores más sofisticados, la competencia más intensa y la tendencia hacia los clientes grandes e integrados requiere que la venta se realice en muchos niveles de la organización de consumidores. El representante ya no está solo. Actualmente el gerente de cuentas vincula a los miembros de la compañía que trabajan en investigación, ingeniería, mercadotecnia y alta gerencia con sus contrapartes en la empresa del futuro cliente.

Así pues, el nuevo vendedor requiere amplios conocimientos. Tiene que ser capaz de comunicarse de manera eficaz, entenderse con la gente y ser creativo para identificar y resolver problemas. Debe ser paciente y persistente, porque muchas oportunidades de ventas requieren meses o años de trabajo antes de lograr un pedido, por ejemplo, la venta de un computador o un equipo industrial.

Tal vez el mayor cambio en los papeles de los representantes y gerentes de ventas es el cambio en sus posiciones en el proceso de planeación. Los representantes y gerentes de ventas actuales desempeñan un papel activo en el desarrollo de sus propios planes y de los de sus compañías.

Los elementos básicos de la gerencia de ventas son idénticos a los de la gerencia. La planeación incluye pronósticos, objetivos, organización, políticas y estrategias. Los procedimientos requieren programas, calendarios, modelos y presupuestos. La dirección pone en práctica las estrategias por medio de supervisión, delegación, motivación, coordinación, asesoría, reclutamiento de personal y entrenamiento. El control mide, evalúa y corrige. La elaboración de cada uno de estos elementos de la gerencia requeriría un texto sobre principios generales de administración.


Planeación

La planeación de la fuerza de ventas requiere decisiones sobre arreglos, metas, deberes y tamaño de la fuerza de ventas de una organización.

Un gerente de ventas que acepta el hecho de que no hay ningún diseño organizacional perfecto se sentirá menos frustrado por la dificultad de organizar su fuerza de ventas. La geografía, el producto y la industria conforman los diseños puros.

Las organizaciones geográficas tienen gerentes regionales de ventas, los cuales a su vez supervisan unos cinco gerentes distritales.

Los diseños por productos se utilizan cuando los productos son muy técnicos y requieren especialización del personal de ventas. Antes de utilizar este diseño, el gerente de ventas debe ponderar los beneficios y los costos.

Los diseños por industrias requieren que el personal de ventas conozca los problemas de industrias específicas, como las de automóviles, líneas aéreas, bancos, seguros, siderúrgicas, etc.

Las organizaciones en combinación tratan de alcanzar el máximo de beneficios y el mínimo en los costos de varios diseños.

La tendencia organizacional es una estructura orientada hacia el mercado. Este cambio refleja la creciente complejidad de las necesidades de los clientes, la tecnología de los productos y la mayor competencia doméstica y extranjera en todos los campos.

Metas de la gerencia de ventas. Las metas para el gerente de ventas las determinan las metas corporativas y el análisis de la situación. Las metas de gerencia de ventas se expresan en términos de niveles deseados de ventas, ganancias, contribución, tasas de distribución y cuentas nuevas. La implementación de estas metas estratégicas requiere metas tácticas expresadas en términos de menores niveles de gastos, promedio de visitas, alto índice de efectividad (habilidad para conseguir el pedido), tasas de reclutamiento, menos días de territorios abiertos, mayor efectividad en el entrenamiento y mejor motivación. Estas metas se deben lograr dentro de los límites de los recursos de la corporación y la política oficial.

Estructuración del personal de ventas. El resultado del sistema es el número de personas que se necesitan para cada tipo, el sistema de gerencia que se necesita para controlarlos y las ganancias potenciales con cada tipo de fuerza de ventas.

La decisión de utilizar una fuerza directa de ventas o representantes la determina la contribución a la ganancia que esté asociada con cuentas de varios tamaños. Por encima del tamaño de las cuentas, el personal directo de ventas normalmente contribuye en mayor medida. Por tanto, la tarea consiste en identificar el punto de equilibrio por debajo del cual deberán utilizarse representantes y por encima, personal directo.

Formación y mantenimiento del personal de ventas.

Formar y mantener al personal de ventas incluye unas actividades íntimamente relacionadas: reclutamiento, selección y entrenamiento. Los primeros pasos, si se realizan bien, reducen los costos de los últimos. De esta manera, un buen programa de reclutamiento simplifica el proceso de selección y reduce la necesidad de entrenamiento.

Reclutamiento. El tipo de candidato que debe reclutarse estará determinado en gran parte por la tarea de ventas que va a desempeñar. Por ejemplo, el vendedor que acarrea bebidas gaseosas es más que un tomador de pedidos, mientras que el banquero comercial que vende un nuevo servicio bancario debe crear la venta.

Una vez identificadas las tareas de venta que se requieren de un vendedor, el gerente identificará las características de los individuos que van a ejecutar esas tareas. En general, los criterios se expresan en términos de educación, experiencia en ventas, carácter, salud, capacidad de comunicación y apariencia.

El programa de reclutamiento se realiza de diversas maneras. Algunos programas están sumamente centralizados, la oficina principal e encarga de todo el reclutamiento.

La estrategia de la gerencia de ventas determinará si se deben buscar candidatos con o sin experiencia.

Selección. La selección entre candidatos ya reclutados requiere ciertas herramientas. El cuestionario estructurado de antecedentes.

Las pruebas de inteligencia indican la habilidad que tiene el candidato para aprender y, por eso, son importantes cuando se requiere un entrenamiento largo.

Se han descubierto dos características para determinar un buen vendedor: la empatía y la fuerza del ego. La empatía es la habilidad de sentir lo que sienten las otras personas. La fuerza del ego es aquel impulso que hace que el vendedor desee lograr una meta.

Numerosas empresas utilizan una hoja de evaluaciones del entrevistador para resumir la impresión que éste tenga del candidato.

En algunas empresas se procura no formular preguntas que puedan significar discriminación por razones de sexo, edad o raza.

En la contratación de vendedores, el interés se ha concentrado más en la entrevista personal y menos en los exámenes escritos. Algunos gerentes de ventas han ampliado el proceso de la entrevista hasta hacer que el candidato viaje con un vendedor para que pueda decidir si su personalidad se ajusta al trabajo.

Así pues, el criterio importante en muchas posiciones de ventas es la habilidad para aprender.

Capacitación. Los objetivos de los programas de capacitación cambian durante el ciclo de vida del vendedor.

Los objetivos de la capacitación varían según los productos y las industrias. Los objetivos más comunes son los siguientes: aumento del volumen o de la ganancia; reducción de costos, supervisión y rotación; introducción de nuevos productos, mercados, canales y campañas promocionales; mejora de la moral, de la motivación y de las relaciones con clientes; entrenamiento para la gerencia.

El desarrollo de un programa de capacitación, requiere respuestas a las demás preguntas de quién, qué , dónde, cuándo y cómo.

Una definición clara de las metas y métodos de entrenamiento posibilitará la evaluación de los resultados de los programas de entrenamiento y estas evaluaciones facilitarán, a su vez, el desarrollo de programas más efectivos.

Asignación de los recursos de la fuerza de ventas.

El esfuerzo de ventas se mide en términos de tiempo, compensación y gastos del vendedor. La tarea del gerente de ventas consiste en hacer una asignación óptima de este esfuerzo en los territorios geográficos, los clientes y los productos para alcanzar el máximo de ganancias. La tarea del vendedor radica en lograr un programa óptimo y mejor intinerario de visitas para obtener el máximo de ingresos personales. El sistema de metas de ventas y recompensas debe diseñarse cuidadosamente para asegurar que cumplan tanto las metas del gerente de ventas como las del vendedor.

Distribución del tiempo del vendedor. La complejidad de la distribución del tiempo en ventas ha llamado la atención de muchos científicos de la administración. Aunque ningún modelo confiere una distribución óptima del esfuerzo para la empresa y para el vendedor, muchos de los modelos proporcionan una mejor distribución de la que se está utilizando actualmente.

Lodish desarrolló un programa de computador que pueden utilizar con facilidad los vendedores o gerentes de ventas para tomar decisiones sobre el tamaño de la fuerza de ventas, los límites territoriales y la frecuencia de las visitas. El computador decide primero el número de visitas que deben hacerse a cada cliente para optimizar la contribución a la ganancia. Luego indica qué pasaría con la contribución si se agregara o eliminara el tiempo de venta en un territorio. La contribución máxima se presenta cuando la última hora de venta en cada territorio produce la misma contribución. El programa de computador hace la prueba para determinar si se agregan o eliminan vendedores de la fuerza de ventas. Las compañías que emplearon el procedimiento para establecer políticas de visitas nuevas estimaron un aumento del 9 por 100 en la contribución a las ganancias.

En consecuencia, el computador no eliminó la subjetividad de la asignación de personal de ventas. Por el contrario, hizo posible el manejo de grandes cantidades de datos para crear territorios y luego verificar el efecto de los cambios en los territorios, programas de visitas y tamaño de la fuerza de ventas.

Compensación de los vendedores. El plan ideal de compensaciones optimará al mismo tiempo las metas de la empresa y de cada vendedor. El programa de compensaciones empieza con la descripción del trabajo.

La meta del esquema del programa de compensaciones consiste básicamente en estimular y recompensar al vendedor por realizar su trabajo. Un buen programa de compensaciones es equitativo, se basa en factores controlados por los vendedores, de fácil comprensión, simple de calcular y proporciona un medio para la evaluación. Webster propone, a fin de elaborar un plan de compensaciones, los seis pasos siguientes:

1. Establecer objetivos de compensación claros y consistentes, por ejemplo, ingreso garantizado, estímulos individuales de ventas.

2. Determinar el nivel de ingreso de cada vendedor.

3. Establecer las proporciones del ingreso fijo y del incentivo.

4. Seleccionar los criterios de medición para cada componente, por ejemplo, el tamaño de un componente fijo puede determinarse por la cantidad de servicio, trabajo de seguimiento y de investigación requeridos. El componente incentivo se determina mediante alguna medida de volumen de ventas, como las ventas totales en dólares, en unidades o el margen bruto.

5. Establecer la fórmula de compensación.

6. Realizar un ensayo preliminar de la fórmula.

Supervisión del esfuerzo de ventas

La supervisión del esfuerzo de ventas se lleva a cabo a través del reclutamiento, la selección, el entrenamiento y la compensación del vendedor.

La motivación u la evaluación son elementos clave en la supervisión del personal de ventas. La motivación se basa en una comprensión de las necesidades de los vendedores. Una fuerza de ventas numerosas suele tener una estructura compleja de necesidades por la diversidad de exigencias económicas que tiene los vendedores y sus diferentes necesidades de realización personal. Cuando la estructura de necesidades es compleja, el programa de motivación también debe ser complejo. Debe ir más allá de las recompensas financieras para incluir oportunidades de autosuperación y promoción.

Un sistema de evaluación precisa una descripción exacta del trabajo y un acuerdo mutuo sobre las normas de rendimiento. Casi todas las compañías utilizan una combinación de los métodos de evaluación basados en los volúmenes de ventas, observaciones de la gerencia, gastos de ventas y rentabilidad de las mismas.