Para Paul Zane Pilzer, la tendencia al encierro significa mucho más que
un concepto vertido en un libro. Es una fuerza destructiva de la naturaleza que
casi derrumba a su compañía. Al igual que muchos emprendedores y ejecutivos
de empresas de hoy en día, Paul salvó su negocio volcándose al network
marketing. De esa manera, puso a su compañía en camino no sólo de
recuperación sino además, de un crecimiento sin precedentes.
Paul no es un hombre de negocios común. Es un economista respetado y
brillante. A los veintitrés años, se convirtió en el vicepresidente más joven del
Citibank. Trabajó como asesor económico de los presidentes Reagan y Bush.
Advirtió al Congreso de la inminente crisis de 200 mil millones de dólares de
ahorro y préstamos años antes de que las autoridades de Washington
estuvieran dispuestas a escuchar. A pesar de ser profesor de economía, Paul
menospreciaba el mundo académico y se dispuso a probar su teoría en el
mercado. Acumuló una fortuna personal de decenas de millones de dólares a
través de desarrollos inmobiliarios, y escribió libros que fueron enormes éxitos
de ventas, tales como Riqueza ilimitada (Unlimited Wealth), Dinero de otras
personas (Other People’s Money) y Dios quiere que usted sea rico (God wants
you to be rich).
LA NUEVA RAZA.
Aparentemente, Paul parecía ser la última persona que se volcaría al
MLM. En la mente popular, hacía tiempo que la industria se asociaba con
soñadores de la clase obrera, adictos a comerciales de canales de ventas y
vendedores callejeros vestidos con trajes de poliéster, en búsqueda de dinero
rápido. Pero esos estereotipos ya eran anticuados cuando Paul ingreso a la
industria. La nueva raza de networkers estaba compuesta por profesionales
sofisticados, altamente educados, en busca de un nicho lucrativo en la
ciberfrontera. Y Paul encajaba en ese perfil con admirable precisión.
El camino largo y sinuoso de Paul hacia el éxito en el MLM comenzó en
1989, cuando produjo su primer CD-ROM —un programa inspirador basado en
un video en el que Paul intercambiaba ideas económicas con el conocido orador
motivador Anthony Robbins. El éxito del CD charla poderosa (Power Talk) le dio
a Paul una idea. ¿Por qué no usar este nuevo medio para educar niños? Paul
creía que toda la atención que los niños generalmente reservaban para los
videojuegos podía encauzarse a sus clases de algebra tan solo si esas clases se
animaban con gráficos interactivos y tentadores. La visión de Paul estaba
adelantada a su tiempo. El mercado potencial era enorme. Pero el plan de Paul
le faltaba un componente crucial, que casi le cuesta todo.
La nueva raza de networkers estaba compuesta por profesionales sofisticados
altamente educados, en busca de un nicho lucrativo en la ciberfrontera.
EL PROBLEMA.
Paul no había pensado en cómo penetrar dentro del capullo. Y sin esa
estrategia su negocio estaba sentenciado. Paul pasó años intentando vender
sus CD-ROM educativos a través de canales convencionales, como publicidad
por correo, negocios minoristas y escuelas. Su empresa, Zane Publishing, con
base en Dallas, invirtió 25 millones de dólares en marketing. Pero en cada canal
de distribución perdía dinero. Para hacer una venta, Paul no tenía que penetrar
una, sino tres barreras mentales. En primer lugar, la mayoría de los padres no
veían la necesidad de involucrarse personalmente en la tarea escolar de sus
hijos. Eso era responsabilidad del colegio pensaban ellos. En segundo lugar, los
padres no entendían porqué tenían que gastar dinero experimentando con este
medio novedoso. Y, finalmente, los clientes no tenían manera de discernir, en
los pocos segundos que lleva tomar una decisión de compra, porqué los CDs de
Paul eran mejores que los de las marcas competidoras. Profundamente
encerrados en sus rutinas establecidas, rechazaban los volantes de Paul y los
exhibidores de los negocios. Estos compradores envueltos en capullos veían a
esos señuelos nada más que como intromisiones psicológicas en un mundo ya
sobre saturado de medios de publicidad.
PERSONA A PERSONA.
La solución a este problema estaba disponible pero Paul no la conocía.
No se daba cuenta de que lo que necesitaba era un enfoque de ventas
personalizado. Paul necesitaba vendedores que pudieran ponerse justo frente a
los consumidores, mantener su atención, ganarse su confianza y explicar en
detalle los beneficios de esta tecnología. En síntesis, necesitaba marketing de
boca-en-boca.
El mundo de los negocios tradicionales no ofrecía ninguna estrategia
para ofrecer testimonios personales, cara a cara. Los responsables de
marketing convencionales veían a la promoción de boca-en-boca como un
resultado de la buena publicidad, no como una estrategia para comunicarla.
Suponían que una buena campana publicitaria generaría comentarios de
persona a persona mediante trabajo arduo y con la aplicación de ciertos
principios muy conocidos, de manera repetitiva y con resultados confiables y
generalmente lucrativos. De hecho, esto era exactamente lo que hacían los
distribuidores de red para vivir. Pasarían varios años antes de que Paul se diera
cuenta siquiera de que existía el marketing multinivel. Pero, una vez que lo
descubrió, se convertiría rápidamente en uno de los más fervientes defensores
de la industria.
Por otra parte, los networkers consideraban al marketing de boca-enboca
como una ciencia.
LA FRONTERA DE LA DISTRIBUCIÓN.
Paul ingresó a la industria mediante un accidente feliz. Un día de 1991,
un distribuidor de Amway llamado Don Held se sentó a escuchar una version de
Power Talk en cassette. En la cinta, Paul le explicaba a Anthony Robbins que en
la decada de los 90 las grandes sumas de dinero se iban a alcanzar
encontrando mejores vias de distribución y no fabricando productos atragantes.
char una versión de Power Talk en cassette. En la cinta, Paul le explicaba a
Anthony Robbins que en la década de los 90 las grandes sumas de dinero se
iban a alcanzar encontrando mejores vías de distribución y no fabricando
productos atrapantes.
En el cassette, Paul daba un ejemplo memorable para ¡lustrar su idea.
Recordaba una famosa escena de la película El Graduado, en la que un hombre
de negocios bien intencionado le daba un consejo profesional a Ben (el
personaje interpretado por Dustín Hoffman). El consejo era una única palabra:
“plásticos”. En la década de los 60, ese era un buen consejo. En esos días, la
mayor perspectiva de dinero estaba en buscar métodos para reducir el costo de
fabricación. Una manera de lograr eso era hacer objetos de plástico en vez de
metal, Sin embargo, hacia 1991, esa oportunidad había desaparecido bastante
tiempo atrás.
Paul explicaba que los avances tecnológicos habían bajado el costo de un
producto hasta representar menos del 20 por ciento del precio minorista. Eso
dejaba poco margen para reducir aún más los costos de producción, Por otra
parte, los costos de distribución ahora representaban un 80 por ciento del
precio de un producto. Había mucho margen para empujar estos precios hacia
abajo. Por esa razón, explicaba Paul, ahora la gran oportunidad estaba en
encontrar maneras de distribuir los productos a menor costo.
LA CONEXIÓN MLM.
Paul no lo sabía en ese momento, pero una de las mejores maneras de
reducir los costos de distribución es mediante el marketing de redes. A
diferencia de una fuerza de ventas convencional, los distribuidores de red no
reciben compensación más allá de su comisión. Su publicidad de boca-en-boca
puede penetrar mercados con mayor efectividad que las multimillonarias
campañas publicitarias convencionales, y al fabricante no le cuesta casi nada.
A pesar de su reputación como autor, consejero presidencial, profesor de
economía y emprendedor, Paul no conocía estos hechos básicos. En efecto,
nunca había oído hablar del network marketing. Pero, al escuchar la cinta
Power Talk, Don captó la conexión inmediatamente.
Don recuerda: “decía que la gran oportunidad estaba en la distribución.
Cuando escuché eso dije: ¡Dios mío, en eso estamos!” Don localizó al famoso
economista y lo contrató para que hablara en una futura reunión de Amway.
LA MANERA ESTADOUNIDENSE
Por supuesto, Paul Zane Pilzer nunca había oído hablar de Amway antes.
Pero detrás de escena, Amway venía revolucionando silenciosamente los
negocios estadounidenses desde 1959. Ese año, dos amigos de la infancia que
vivían en Grand Rapids, Michigan —Rich DeVos y Jay Van Andel— se separaron
de Nutrilite Products Inc. Habían ganado una fortuna distribuyendo vitaminas y
suplementos minerales para aquella primera compañía de MLM, cuyo dueño era
Carl Rehnborg. Pero DeVos y Van Andel pensaron que les podía ir mejor por su
cuenta. Usando una versión mejorada del plan de compensación MLM de
Rehnborg, formaron una nueva entidad comercial a la que llamaron Amway
Corporation.
Al haber sido miembros de la Fuerza Aérea durante la Segunda Guerra
Mundial, DeVos y Van Andel eran febrilmente patriotas. También eran cristianos
comprometidos, criados en el protestantismo ortodoxo que sus antecesores
inmigrantes habían traído desde Holanda. Desde el principio, los socios se
propusieron que Amway resumiera las antiguas virtudes estadounidenses. Su
propio nombre era una abreviatwa de ‘American Way” (modo estadounidense).
Hasta el día de hoy, sus seminarios con estilo revival comienzan y terminan con
cantos del tipo del Himno Nacional estadounidense, y otros himnos
motivacionales, con el acompañamiento de la bandera nacional flameando
desde pantallas gigantes; su fuerza de distribuidores está compuesta en gran
parte por devotos creyentes. Los valores tradicionales encuentran una feliz
síntesis en la visión del mundo de Amway.
HACIA LO DESCONOCIDO.
La fórmula de Amway ha demostrado ser notablemente exitosa. Lo que
comenzó como una pequeña empresa, que vendía un limpiador multipropósito
biodegradable llamado Frisk, ahora se ha convertido en una corporación
transnacional de 57.000 millones de dólares, que ofrece más de 6.500
productos y servicios diferentes, y maneja uno de los sitios más importantes de
ventas minoristas por Internet. Tan sólo las instalaciones de investigación y
venta de Amway abarcan ochenta edificios, que conforman una superficie total
de 390.000 metros cuadrados. DeVos y Van Andel aparecen rutinariamente en
las listas anuales de los individuos más ricos de los Estados Unidos, publicadas
en las revistas Forbes y Fortune.
Paul no sabía nada de todo esto cuando decidió dar su primera
conferencia en un seminario de Amway. Para él, era nada más que otro trabajo
en una convención pero, sin saberlo, había dado el primer paso de un viaje que
un día lo llevaría hasta el filo de la innovación del siglo veintiuno. Estaba yendo
hacia donde ningún economista tradicional había ido antes. Si hubieran sabido
en lo que Paul estaba involucrado, sus profesores de la Escuela de Negocios
Warthon hubieran fruncido el ceño en señal de desaprobación. Aunque también
se hubieran maravillado de la magnífica oportunidad que Paul estaba a punto
de descubrir.
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