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jueves, 30 de septiembre de 2010

El Negocio Virtual

Durante siete años. Jay y yo casi nunca nos veíamos,” recuerda Meg. No
era solamente porque ambos tuvieran trabajos de gran actividad sino porque,
además, Meg tenía que viajar más de novecientos kilómetros hasta su trabajo
en San Diego. Volvía a su casa sólo los fines de semana. Cuando se
presentaron los problemas en sus negocios, les resultó casi como un alivio.
Ahora tenían la excusa perfecta para quebrar su rutina y buscar un modo de
vida menos pesaroso.
En 1989, tanto Meg como Jay habían tomado una arriesgada decisión.
Jay había vendido su negocio y Meg había renunciado a su trabajo. Ninguno de
los dos tenía una idea clara del próximo paso a seguir. Sólo en cinco cosas
estaban totalmente de acuerdo: en primer lugar, querían encontrar un negocio
que pudieran construir juntos, como socios; en segundo lugar, querían ser
parte de una industria en expansión, con mucho potencial de crecimiento; en
tercer lugar, no querían tener que vérselas ni con un solo empleado, nunca
más; cuarto, no querían invertir mucho dinero; y quinto, querían lograr ingreso
residual. “No queríamos arriesgar el dinero que nos quedaba,” dice Meg.
“Estábamos dispuestos a trabajar fuerte durante cinco o seis años, para
desarrollar el negocio con esfuerzo parejo. Pero después de eso, queríamos que
produjera ingresos residuales.” En síntesis, se habían autoimpuesto un conjunto
de objetivos casi imposibles.

DILIGENCIA DEBIDA

No pasó mucho tiempo hasta que Meg y Jay descubrieron que los
métodos convencionales de negocios les ofrecían pocas esperanzas de cumplir
su plan. Para ganar ingresos residuales, tendrían que cobrar por el esfuerzo de
otras personas. Eso significaba, o bien contratar a mucha gente —lo que se
habían prometido no hacer— o comprar partes de negocios existentes, lo cual
significaba arriesgar mucho dinero. “El último vehículo restante era el network
marketing.” afirma Meg “No nos sentimos precisamente emocionados cuando
llegamos a esa conclusión. No sabíamos mucho sobre network marketing, pero
lo único que pensábamos que sí sabíamos, era que era malo.
Como muchas personas de negocios convencionales, Meg y Jay habían
formado su opinión sobre el MLM basados principalmente en espeluznantes
revelaciones de los medios. Sin embargo, en ese momento se sintieron
obligados a investigar la industria con objetividad. Revisaron detenidamente la
biblioteca legal, en búsqueda de todo lo que pudieran encontrar sobre MLM. Le
solicitaron al fiscal general una lista de las compañías que se habían cerrado, y
las analizaron para ver qué habían hecho mal. “Cuando finalizamos nuestra
investigación, comprendimos que el concepto era viable y que las matemáticas
funcionaban” afirma Meg. “Si uno pudiera involucrarse con una compañía que
siguiera las pautas legales y que ofreciera un producto o servicio con el que uno
se sintiera cómodo, esto brindaría el potencial para cobrar por el esfuerzo de
muchas otras personas.”

ODISEA MLM

Meg y Jay pasaron los seis meses siguientes investigando más de setenta
compañías MLM distintas. Revisaron los avisos de las publicaciones comerciales,
tales como Moneymakers Monthly. Viajaron por todo el país, visitando las sedes
centrales de varias compañías. “Jay solía bromear diciendo que conocíamos
mucha gente amable, pero que, lamentablemente, la mayoría de ellos no tenía
ni idea de cómo manejar un negocio” dice Meg. Una y otra vez, encontraban
compañías que eran exitosas vendiendo productos, pero absolutamente ineptas
para administrar su propio crecimiento. “Su propio éxito los mataría” según
Meg, “porque no hacían el trabajo de base de oficina. No tenían el capital para
hacer inventarios o entregas. No podían rastrear las ventas. Cuando llegaba el
momento de pagar las comisiones, ya hacía tiempo que no había más con qué.”
Meg y Jay también fueron disuadidos por los productos. Parecía que la
mayoría de las empresas ofrecían bienes de consumo, desde cremas para la
piel y suplementos a base de hierbas, hasta comida para mascotas. A Meg no le
gustaba la idea de pedirle a la gente que cambiara sus hábitos de compra,
especialmente a favor de productos que generalmente eran más caros que los
comprados en negocios. En algunos casos, las compañías usaban métodos
anteriores a la Ola 3 —todavía requerían que sus distribuidores acopiaran y
entregaran su propio inventario. Meg y Jay no podían imaginarse tratando de
convencer a sus acomodados amigos ejecutivos de que llenaran sus garajes con
cartones de humectantes. “Luego de un viaje en el que visitamos cinco
empresas diferentes,” recuerda Meg, “le dije a Jay que había decidido que si
había que tragar el producto o frotarlo sobre la piel, yo simplemente no estaba
dispuesta a hacerlo.”

LA NUEVA FRONTERA

Sin que Meg y Jay lo supieran, el objeto de su búsqueda se estaba
desplegando frente a sus ojos, en ese mismo instante. Los titulares económicos
más importantes eran sobre telecomunicaciones. Desde 1934, la compañía
American Telephone and Telegraph —AT&T— había disfrutado de un monopolio
favorecido por el gobierno sobre la industria telefónica. Luego, desde 1974, una
compañía llamada Microwave Communications Inc. (MCI), entabló juicio contra
AT&T, desafiando su monopolio. El Departamento de Justicia de Estados Unidos
siguió con su propia acción antimonopólica. Finalmente, en 1982, AT&T acordó
dispersar su negocio de llamadas locales y competir en el mercado abierto para
clientes de larga distancia. El plan entró en funcionamiento en 1984.
Dos compañías, MCI y Sprint, rápidamente se convirtieron en los
mayores rivales de AT&T, en gran medida por el uso de métodos de venta
MLM. El éxito de compañías de network marketing, como Amway y Network
2000, en la venta de servicios de larga distancia, pasó mayormente inadvertido
para las corporaciones estadounidenses. Pero emprendedores astutos vieron
que una nueva frontera se estaba armando. Uno de ellos fue Kenny A. Troutt,
petrolero de Texas.

UNA ESTRATEGIA INNOVADORA

Emprendedor con aptitudes variadas, Troutt había probado suerte en
seguros, en construcción, y en cría de caballos antes de dedicarse al petróleo.
Sufrió una derrota en la década de 1980 cuando el precio del petróleo cayó de
us $ 50 a us $ 15 por barril. Tratando de encontrar una nueva idea, Troutt se
enfocó en el sostenido frenesí de los servicios de llamadas de larga distancia.
Un profesional del network marketing llamado Steve Smith lo convenció de que
el MLM era la clave para romper el mercado. Los dos hombres se asociaron en
1989.
Troutt había fundado Excel Communications, Inc. el año anterior. Con
sede en Dallas, la compañía operaba con un concepto simple. A diferencia de
Amway y Network 2000, que atraían clientes para MCI y Sprint, Excel captaba
clientes para sí misma. Buscaba constantemente los mejores precios y servicios,
y cambiaba a los clientes de una prestadora a otra según su voluntad,
dondequiera que aparecieran los mejores acuerdos.

UN NEGOCIO DEL SIGLO XXI

En su investigación, Jay Smith ya había identificado a las
telecomunicaciones como un negocio en crecimiento. Con ventas por 52,000
millones de dólares (en 1989), se proyectaba que la industria llegaría a un
billón de dólares en el año 2005. “Jay se dio cuenta de que iba a ser la industria
del milenio,” dice Meg. “Además, las telecomunicaciones nunca tuvieron un
trimestre malo en 150 años.” Una compañía de Atlanta estaba revendiendo
servicios de larga distancia comercial para AT&T. Meg y Jay decidieron
asociarse, para vender el servicio de AT&T a través de una red de MLM, algo
muy parecido a lo que Network 2000 había hecho para Sprint.
Pero el negocio resultó desalentador. Meg y Jay apuntaban a grandes
empresas, con facturas telefónicas mensuales entre 1.000 y 10,000 dólares.
Eso significaba largos seguimientos de venta con ejecutivos corporativos,
incluyendo complicados análisis de patrones de llamadas y estructuras
tarifarias. “Era un negocio muy complicado,” recuerda Meg, “altamente
técnico.”

DUPLICABILIDAD

Meg y Jay lograban clientes corporativos con facilidad, pero asociar
gente a su red era otra cuestión. “No había muchas personas que pudieran
hacer lo que hacíamos nosotros,” admite Meg, “por lo tanto no podíamos
construir una gran fuerza de ventas.” El negocio no ofrecía un sistema de vuelta
de llave. Dependía totalmente de las habilidades peculiares de Meg y Jay. A
pesar de que resultó ser un muy buen trabajo de ventas para ellos, ofrecía
pocas oportunidades de potenciar el esfuerzo de otras personas —la clave para
obtener ingresos residuales masivos.
Lo que necesitaban era un negocio duplicable uno que pudiera repetirse
una y otra vez, por gente con diferentes niveles de habilidad. Y eso significaba
que debía ser simple. En el negocio de larga distancia, la venta más simple era
la del cliente residencial. Uno tan sólo lo asociaba, y nunca más había que
pensar en él. Por ese motivo, Meg y Jay prestaron atención cuando un amigo
les contó sobre una pequeña empresa de Texas llamada Excel Communications,
que vendía servicio residencial de llamadas de larga distancia a través del MLM.

EXAMEN DE CONCIENCIA

“Era un poco gracioso” recuerda Meg. Luego de viajar a Dallas en 1990,
descubrieron que Excel Communications Inc. consistía en cinco empleados y
algunos escritorios apiñados en una oficina. El material de ventas que usaban
sus representantes eran fotocopias de fotocopias. A pesar de todo, Meg y Jay
estaban intrigados. Por muy poco elaborado que estuviera, el negocio parecía
duplicable cualquiera podía hacerlo.
Ellos se dieron cuenta de que tenían que hacer un examen de
conciencia. Todos sus instintos corporativos les decían que robaran el concepto
de Excel y lo hicieran por su cuenta. Ambos tenían amplia experiencia en
trabajo de oficina de apoyo para bancos, compañías de seguros y corredores de
Wall Street. “Probablemente estábamos mejor equipados para hacer ese
trabajo que Kenny” dice Meg. “Podríamos haber repetido fácilmente lo que él
había hecho.” Pero, ¿querían realmente hacer eso? Por primera vez, Meg y Jay
se obligaron a sí mismos a dejar de pensar como ejecutivos corporativos. Se
acordaron de sus objetivos: ni empleados ni riesgo financiero; ingreso residual.
Y lentamente se fueron dando cuenta de que en el extraño nuevo mundo de la
Revolución de la Vuelta de Llave, esta pequeña compañía con su oficina
liliputiense podría ser exactamente lo que ellos estaban buscando.

MANTENERLO SIMPLE

“Comenzamos revisando todas las razones por las que nos habíamos
involucrado en el network marketing” recuerda Meg, “y la mayor ventaja era la
falta de empleados”. ¿Por qué no dejar que Excel tuviera todos los dolores de
cabeza de manejar una oficina? ¿Por qué no dejar que ellos negociaran tarifas
con las prestadoras y discutieran la facturación?. Al dejarle estas
responsabilidades a Excel, Meg y Jay eran libres para volcar toda su atención a
desarrollar su red. Podrían hacer que su negocio Excel fuese lo más grande
posible, sin tener que alquilar una sola oficina ni contratar un solo empleado.
En efecto, crearían una corporación virtual —una empresa multimillonaria que
no existiría en ningún lado excepto en la intrincada cadena de relaciones de
comisiones almacenadas en la computadora de Excel. Eso era exactamente lo
que habían soñado. Meg y Jay comenzaron a trabajar en el verano de 1990.
“Hicimos listas de las personas que conocíamos y comenzamos a asociar”
dice Meg. “Era distinto que antes. Ahora no necesitábamos personas con
conocimientos técnicos o con habilidades especiales para vender. Asociábamos
a cualquiera que quisiera ganar dinero extra. Y buscábamos a personas que
conocieran a muchas otras, así podríamos obtener sus referidos.” La red creció
rápidamente. A fines de ese año, Meg y Jay habían cerrado su negocio de larga
distancia comercial, dedicándose por completo a Excel.

UNA VICTORIA AGRIDULCE

Nadie sabe lo que puede deparar el mañana. El sorprendente éxito que
Meg y Jay experimentaron con Excel tuvo un vuelco agridulce en 1995.
Enfermó del corazón, Jay se desmayó en un aeropuerto y murió como
consecuencia de las heridas que sufrió en su cabeza al caer. Meg estaba
desolada, pero de todas maneras se sentía agradecida por los cinco buenos
años que disfrutaron juntos, como socios en Excel. Comenzamos este negocio
porque queríamos estar más tiempo juntos” dice Meg. “Sólo que nunca
imaginamos que el tiempo sería tan corto. Cuando murió Jay, me di cuenta de
lo importante que fue para nosotros hacer esto.”
Esos cinco años con Excel también aseguraron que Meg no tuviera
preocupaciones financieras en su viudez. Con cincuenta años de edad, todavía
construye su negocio Excel, pero ya no necesita hacerlo. Ella y Jay alcanzaron
su anterior ingreso mensual de cinco cifras luego de tan sólo cuatro años en
Excel. Pero esta vez, el ingreso era residual. Continuaba fluyendo, continuaran
o no trabajando. “Este negocio me dejó financieramente segura por el resto de
mi vida,” afirma Meg, “y probablemente por varias generaciones por venir.”

"EL ESTILO DE VIDA “VUELTA DE LLAVE”

En lo que a Excel se refiere, siguió expandiéndose hasta convertirse en la
empresa de telecomunicaciones de más rápido crecimiento en la historia. En
1996, cuando fue agregada al listado de la Bolsa de Valores de Nueva York, las
ventas anuales de Excel habían crecido hasta 1.400 millones de dólares un
incremento del 200 por ciento con respecto al año anterior. Excel se mueve
constantemente para expandir sus líneas de productos
de acuerdo a las tendencias de la Ola 4. Ya ofrece servicios de radiollamada,
tarjetas telefónicas y accesos a Internet, sumado a servicio de larga distancia
residencial y comercial. Troutt predice que la incorporación del servicio eléctrico
no está lejos. Al haberse fusionado con la firma canadiense Teleglobe Inc. en
1998, Excel ahora pertenece a un conglomerado con ventas anuales
combinadas de 3.500 millones de dólares aproximadamente la cuarta compañía
de larga distancia en los Estados Unidos.
Hoy, Meg Kelly Smith está muy contenta de haber elegido trabajar en su
negocio de esta manera. Su corporación virtual de decenas de miles de
distribuidores Excel trabaja día y noche con poca supervisión y le proporciona
riquezas aún cuando los distribuidores desarrollan sus propios negocios. Meg
disfruta de leer acerca de las fusiones y adquisiciones de Excel en The Wall
Street Journal. Pero disfruta aún más de poder doblar su periódico y sentarse
cruzada de brazos en su hogar de Sausalito, disfrutando de su vista panorámica
del puente Golden Gate. Mientras contempla las aventuras de Excel en el
mercado global, se deleita con el hecho de que otras personas que no son ella,
cargan sobre los hombros el peso de manejar un gigante multimillonario. En lo
profundo de su corazón, Meg ha abrazado la Revolución de la Vuelta de Llave.

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