La Red Conectada

La reunión comenzó con una nota sombría. Un abogado les recordó a
todos que habían firmado un acuerdo de no-divulgación. Si alguien dejara
trascender lo que estaba a punto de ser tratado, les advirtió, la ley de
obligaciones federales establecía que esa persona podía ser juzgada y
encarcelada. “Después de escuchar eso, supimos que esos tipos hablaban en
serio” dice Michael S. Clouse, uno de los distribuidores de TPN presentes.
Era septiembre de 1998, tres días antes de la apertura de la convención
anual de The Peoples Network en Dallas. Michael era uno de los doscientos
líderes que habían sido convocados para un adelanto especial de información.
Todos sabían que Jeff Olson, presidente de TPN, estaba preparando un anuncio
importante, pero todos creían que no significaba nada más que el lanzamiento
de un nuevo producto. Nadie sospechaba lo que se estaba preparando. La
compañía, por cuyo desarrollo habían trabajado durante más de tres años,
estaba a punto de dejar de existir.

UN TEMA DELICADO

TPN se estaba fusionando con otra compañía, según el anuncio de Jeff
Olson. Ya no existiría como TPN. En efecto, The Peoples Network sería
absorbido por Pre-Paid Legal Services, Inc., una firma de network marketing de
Ada, Oklahoma, que vendia una clase de póliza prepaga
-como las de medicina- para clientes de asuntos legales. Los productos de TPN
se descontinuarían. Sus distribuidores se convertirían en representantes de Pre-
Paid Legal. Pre-Paid tomaría su Canal del Éxito. “Yo estaba pasmado” recuerda
Michael. “Había invertido mi sangre, sudor trabajo en TPN durante casi cuatro
años. Tenía una organización de 5,000 personas. ¿Y si todos renunciaban
cuando se enteraran? ¿Cómo lo iba a decir a mi mujer, a mis hijos? ¿Cómo
pagaría mis cuentas?”
Michael no estaba solo. El enojo y la confusión llenaron el salón.
Para los networkers, las fusiones son un tema delicado. Se ha sabido de
organizaciones enteras que desaparecieron de la noche a la mañana
cuando su fuerza de distribuidores decidió no apoyar una fusión. Los
asociados de Michael se habían unido a TPN para vender suscripciones a una
cadena televisiva motivadora. ¿Por qué tendrían que cambiar de repente y
vender planes de defensa legal, simplemente porque Michael se los pedía? Al
menos, una preocupante tasa de disminución era probable. De una manera o
de otra, Michael y los otros líderes sabían que el destino de sus organizaciones
se decidiría en setenta y dos horas. En ese momento la fusión se anunciaría
públicamente en la convención. Como prisioneros condenados esperando su
ejecución, Michael y los otros contaban los días que faltaban.

PERCEPCIÓN VERSUS REALIDAD

Irónicamente, la fusión fue una bendición caída del cielo para TPN. Si la
compañía no hubiera cerrado trato con Pre-Paid Legal, se hubiera visto obligada
a buscar otro socio con requisitos similares. Así lo demandaban los fríos y
rígidos cálculos económicos. Las comisiones por ventas de suscripciones al
Canal del Éxito, nunca habían sido suficientes para alimentar la gran red de
asociados en crecimiento de TPN. Olson había agregado un amplio catálogo de
“lociones y pociones”, vitaminas, productos para bajar de peso y cremas para la
piel. Pero inclusive esos productos no lograron proveer la bala mágica que los
representantes de TPN anhelaban un producto-fácil-de-vender que garantizara
comisiones consistentes.
Michael y los otros líderes se dieron cuenta de que Pre-Paid Legal tenía
el potencial para llenar ese vacío. Pero ¿aceptaría su gente la decisión? Sin
importar lo que los números mostraran, los distribuidores huirían de la
compañía en masa si percibían algún indicio de algo inapropiado. En la batalla
por los corazones y mentes de los asociados a TPN, la percepción resultaría
mucho más decisiva que la realidad. “Habíamos inculcado en nuestros
distribuidores una fe extrema en que TPN era la respuesta,” dice el líder Art
Jonak; “pensaban que la compañía iba a funcionar siempre.” Cuando
descubrieran que era diferente, sus sentimientos de conmoción y traición
fácilmente podrían derivar en histeria.

LA PRESENTACION

Olson preparó el anuncio con la habilidad de un productor de
espectáculos. Cada detalle fue analizado, para evaluar el efecto psicológico que
podría causar. Antes de la convención, Olson había insistido en que cada líder
tomara el teléfono y presionara a sus distribuidores para que asistieran. Quería
que la mayor cantidad posible de gente escuchara la presentación en vivo. Los
doscientos líderes principales fueron informados por anticipado y se les dieron
tres días para que asimilaran la noticia antes de la convención. Luego del
anuncio general en el día de la apertura del evento, la fuerza de distribuidores
tendría otros cuatro días más para discutir y debatir la noticia entre ellos antes
de que la convención terminara.
El anuncio en sí mismo fue manejado con guantes de seda. Primero,
Olson mismo daría la noticia, aprovechando toda la confianza que había logrado
en cuatro años de manejo de la empresa contra viento y marca. En el proceso,
Olson soportaría lo más arduo del enojo y la consternación de la multitud. Sólo
cuando hubiera pasado la sorpresa inicial comenzaría realmente la
presentación. Olson había quitado todos los recesos de esa parte del show. Un
desfile de los popes de Pre-Paid Legal subiría al escenario para explicar la
tremenda influencia financiera y de marketing del socio en fusión. El fundador y
presidente del directorio, Harland C. Stonecipher, era la principal atracción,
seguido por el presidente, Wilburn Smith y el gerente general financiero, Randy
Harp. Los distribuidores de TPN recibirían completa información corporativa de
los principales cerebros de Pre-Paid.

EL MOMENTO DE LA VERDAD

La reacción ante el anuncio fue, tal como se preveía, explosiva. Cuando
Jeff Olson reveló la fusión, la indignación cubrió el salón. “Se veían todos los
tipos de emociones imaginables” dice Michael, “desde lágrimas o enojo, hasta
personas que literalmente salieron caminando. Cayó como una completa
conmoción.” Pero luego Harland Stonecipher subió al escenario y la multitud se
quedó en silencio. Cámaras de video grababan para Success Channel, al tiempo
que Stonecipher se aclaraba la voz y comenzaba a contar su historia.
Todo comenzó, explicó Stonecipher allá por 1969 cuando sufrió un
accidente frontal de tránsito. El seguro de Stonecipher cubrió los gastos
hospitalarios y del automóvil. Pero cuando llegaron los honorarios de los
abogados se encontró dependiendo de sí mismo. “Eso me dio la idea,” recordó
más tarde en la edición julio/agosto de 1997 de la revista Success. Vendedor de
seguros de profesión, Stonecipher se dio cuenta que la gente de ingresos
medios necesitaba cobertura ante gastos legales inesperados de la misma
manera en que necesitaban cobertura de salud. En 1972 abrió una nueva
compañía para ofrecer ese servicio.
A la compañía le llevo un tiempo despegar. Luego de presentar un plan
de compensación MLM en 1982, las ventas se duplicaron de 4 a 8 millones en
un solo año. Pero Pre-Paid Legal seguía sufriendo un déficit crónico de dinero.
Recién en 1992 Stonecipher resolvió finalmente el problema, ofreciendo
acciones de Pre-Paid Legal en la Bolsa de Valores Estadounidense. El éxito llegó
rápidamente.
En un período de cinco años que comenzó en 1993, Pre-Paid Legal fue la
oferta número uno en la Bolsa de Valores Estadounidense, en términos de
crecimiento de ganancias. La revista Fortune, en su ranking de 1997, ubicó a
Pre-Paid Legal como la vigésima novena compañía de más rápido crecimiento
en los Estados Unidos, con ganancias de aproximadamente 100 millones de
dólares, mientras que Forbes, en noviembre de 1998, la ubicaba como la quinta
compañía en su ranking de las 200 Mejores Pequeñas Empresas de los Estados
Unidos. Pre-Paid Legal cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York desde mayo
de 1999.

UNA VENTA FÁCIL

Lo que impulsó el crecimiento de Pre-Paid Legal fue un producto
altamente vendible. En una sociedad en la que se inician más de 100 millones
de juicios por año, donde las personas tienen tres veces más posibilidades de
ser enjuiciadas que de ser hospitalizadas y donde dos tercios de la población
adulta todavía tiene que escribir su testamento, la necesidad de consejo legal
habla por sí sola. Pero pocas personas de ingresos medios pueden afrontarlo.
Casi como una medicina prepaga, Pre-Paid Legal extiende los servicios de los
abogados al alcance de la gente común. Por una tarifa modesta, ofrece
cobertura legal completa, mediante una red de estudios de abogados preaprobados.
Michael S. Clouse vio el potencial inmediatamente. Luego de cuatro años
de vender The Peoples Network, estaba cansado de nadar contra la corriente,
The Success Channel era emocionante y atractivo, con su elenco de
superestrellas de la motivación. Pero sólo los adictos al más completo desarrollo
personal parecían dispuestos a invertir en él. Las lociones y pociones se
vendían, pero se enfrentaban a una feroz competencia. Más del 90 por ciento
de las empresas de MLM existentes vendían productos similares. En Pre-Paid
Legal, Michael vio un producto que le daba sentido al duro esfuerzo puesto en
el negocio. “Este es un producto que se le podría vender a nuestra madre,” dice
Michael, “y aunque tuviera setenta o cincuenta años, ella apreciaría su valor.”

LA USINA DE RUMORES

Las emociones se mantuvieron encendidas durante el primer día de la
convención. Pero, hacia la noche, parecía claro que muchos distribuidores
aceptarían el nuevo producto. Ahora el verdadero desafío lo tenía que enfrentar
TPN. ¿Cómo llegar a la gran mayoría de distribuidores que se habían quedado
en su casa? A las pocas horas del anuncio de la fusión, los boletines de prensa
estarían en camino a los medios especializados en finanzas. Los artículos
periodísticos incitarían la usina de rumores y los teléfonos comenzarían a sonar.
Hace algunos años, ese lapso de falta de información hubiera sido
suficiente para destruir una compañía de MLM. Dependientes de las cadenas
telefónicas y de los boletines impresos para recibir información, los
profesionales de red generalmente se enteraban de las decisiones corporativas
sólo a través de medios informales, Actuaban más sobre la base de los
rumores, que de los hechos. La decisión de quedarse en una compañía o irse
de ella, era tomada en días, e incluso semanas, antes de que trascendiera
información confiable desde la sede central. Sin embargo, The Peoples Network
tenía la ventaja de una infraestructura de telecomunicaciones del siglo
veintiuno. Su interconectividad ultra moderna puede haber sido lo que la salvó
del desastre.

CONTROL AUTOMATIZADO DE SITUACIÓN

Michael S. Clouse volvió a su casa, preparándose mentalmente para la
monumental tarea de control de situación. Su casilla de correo de voz
seguramente estaría repleta de mensajes de pánico, exigiendo saber qué
pasaba. Habría obsecuencias intencionadas, argumentaciones y apretones de
manos hasta bien entrada la noche.
Pero cuando entró a su hogar en Seattle, Michael se encontró con una
sorpresa. Los mensajes eran abrumadoramente positivos, “La gente decía
‘Guau, parece un producto fabuloso’,” recuerda. “Ya sabían toda la historia,” De
hecho, la presentación había sido emitida por el Success Channel, veinticuatro
horas después de que fuera hecha en la convención. La organización de Michael
sabía exactamente quién era Pre-Paid Legal y cómo los beneficiaría la fusión.
Muchos ya se habían registrado como distribuidores de Pre-Paid Legal,
habiendo obtenido el formulario llamando a un número telefónico de envío de
fax a demanda.
Por supuesto, otros distribuidores eran menos complacientes. En general
eran aquellos que no tenían antenas satelitales. “Podría tomar hasta una hora
por teléfono explicarle la situación a cada uno” dice Michael. “Pasaban por toda
clase de emociones. Yo hubiera dado cualquier cosa para que esas personas
tuvieran acceso a un satélite. Esto habría hecho mi tarea mucho más fácil.”

LA FAMILIA VIRTUAL

Lo que siguió fueron dos semanas de bombardeo de apoyo electrónico.
TPN emitía novedades sobre la fusión todas las noches. En todos los Estados
Unidos, a las 8 de la noche hora del Este, decenas de miles de distribuidores
TPN se reunían alrededor del televisor para saber qué estaba pasando en su
compañía. “En promedio, a cada persona le llevaba cinco días pasar por todas
las emociones y salir positivo” recuerda Michael. “Quienes estuvimos en la
convención pasamos esos cinco días rodeados de nuestros amigos. La gente
que estaba en sus hogares también estaba rodeada de la familia TPN, pero en
televisión. Jeff Olson salía al aire todas las noches, mirando fijo a la cámara,
mirándolos fijo a los ojos, y llevándolos de la mano por el camino.
Michael compara la experiencia con el día en que murió la Princesa Diana
y millones de personas se unieron en el dolor por medio de la televisación de su
funeral. Pero las emisiones ofrecían algo más que apoyo emocional. También
daban consejos prácticos para manejar el negocio y el caos burocrático de la
fusión. “Se explicaron las pequeñas fallas técnicas del proceso y se ofrecieron
soluciones,” afirma Michael. Las transmisiones preparaban a los distribuidores
de TPN para la compleja transición de vender televisión satelital a vender
servicios legales. También servían como herramientas de venta en sí mismas.
Los distribuidores invitaban a los contactos a sus hogares a que vieran la
emisión y aprendieran sobre la oportunidad Pre-Paid Legal, a la vez que ellos
mismos también aprendían. “La cadena nos enseñó cómo hacerlo,” concluye
Michael.

RETRANSMITIR

Mientras la compañía emitía vía satélite, los distribuidores de TPN, por su
cuenta, le retransmitían las novedades a los miembros de su red a través de
correo electrónico. Mucho antes de la fusión, Art Jonak había armado un
sistema de Alerta por Correo Electrónico para enviar información y noticias a su
gente de manera rápida. Todo, desde novedades sobre eventos de la compañía
hasta consejos de capacitación y modelos de cartas de contacto, salía disparado
hacia la red de Art aproximadamente dos mil personas en treinta y cinco
estados.
A las dos horas del anuncio de la fusión, Art envió un anuncio por correo
electrónico, informando a su red que él apoyaba la fusión en un 100 por ciento.
“En una situación como ésta, si un líder no toma una decisión en cuarenta y
ocho horas, comienza a perder más gente cada día que pasa,” observa Art. “La
indecisión puede matar a una fuerza de distribución” La interactividad fue
crucial en la estrategia de Art. Se dio cuenta de que los distribuidores necesitan
una oportunidad de expresar sus dudas y hacer preguntas. Llegaron más de
cien correos electrónicos, respondiendo a la primera alerta de Art. Respondió en
persona cada mensaje, y les pidió a quienes le habían escrito que se conectaran
a una llamada en conferencia especial la noche siguiente, durante la cual Art
contestaría todas las preguntas. “Los mensajes del correo electrónico me dieron
una buena pauta de los temas que debía tocar en la llamada en conferencia,”
observa Art. “Vi qué preguntas surgían con mayor frecuencia. Y eso me ayudó a
que la conferencia fuera mucho más poderosa y efectiva.”
Tal como se evidenció luego, el Alerta por Correo Electrónico había salido justo
a tiempo. Llovieron respuestas, especialmente de personas que ya habían leído
rumores sobre la fusión en las carteleras de mensajes sobre network marketing
en America Online. La conexión instantánea que Art había establecido con su
red, lo ayudó a eliminar esos rumores y apagar los peores incendios, incluso
antes de que TPN emitiera su programa satelital.

INTERCONECTIVIDAD

La interconectividad ayudó a mantener intacta la red de TPN. Art perdió
casi el 50 por ciento de su fuerza de distribución de los niveles inferiores.
Superficialmente parece un número grande. Pero, de todas maneras, muchos
asociados suelen permanecer inactivos en el negocio, incluso en los mejores
momentos. “Los distribuidores van y vienen” observa Art, “pero el núcleo de su
negocio está en el liderazgo” Art retuvo un asombroso 85 por ciento de los
miembros más importantes de su negocio contando a quienes vendían, quienes
contactaban y asociaban, y quienes lo desarrollaban en su totalidad.
A medida que muchos distribuidores luchaban para efectuar la transición
a Pre-Paid Legal, el Canal del Éxito apuntalaba el estado de ánimo con una
corriente continua de historias de éxito. “A la emisión del lunes por la noche,”
recuerda Michael, “llevaban personas cuyos primeros cheques de Pre-Paid Legal
iban desde 15.000 hasta 40.000 dólares por mes. Mi primer cheque fue el doble
de mi último cheque en TPN.” Muchos distribuidores no tuvieron tal éxito
instantáneo con el nuevo producto. Pero las emisiones satelitales los mantenían
con la vista fija en el premio, y las mentes alejadas de sus penas.

UN MOVIMIENTO INTRÉPIDO

El éxito de TPN en controlar su red reforzó los instintos originales de
Harland Stonecipher. Durante años, había admirado la manera en que
compañías MLM como Primerica y TPN usaban sus cadenas satelitales para
capacitar y coordinar a sus grupos. Con casi toda su fuerza de ventas equipada
con el servicio satelital Primestar, TPN era la joya de la corona en la revolución
de la interconectividad. “Ninguna otra compañía de venta directa tiene conexión
satelital entre el presidente y cada uno de los distribuidores,” se había jactado
Jeff Olson en 1996. “Eso no ha sucedido nunca antes. Tenemos nuestras
propias instalaciones de producción nuestra propia conexión y nuestro propio
radiofaro. Tenemos un estudio privado al lado de mi oficina, de manera tal que,
durante las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana, yo pueda
entrar, encender la cámara y hablarle a los distribuidores.”
Stonecipher codiciaba esa clase de contacto personal con su fuerza de ventas.
De hecho, estaba tan entusiasmado con el sistema de Olson que tomó una
decisión arriesgada y valiente: pagar con un millón de acciones de Pre-Paid
Legal para adquirirlo —aunque el riesgo era tan alto que toda la fuerza de
distribuidores de TPN podría evaporarse en el trato, dejando a Pre-Paid Legal
tan sólo con El Canal del Éxito. Stonecipher comprendía que solamente ese
canal equiparía a su compañía, un gigante con 140,000 distribuidores, con la
interconectividad que necesitaba para prosperar en el mercado del siglo XXI.

MANTENER EL CURSO

Siempre visionario, Stonecipher no se acobardó cuando las acciones de
Pre-Paid Legal se desplomaron por la noticia de su adquisición. La adquisición
de The Peoples Network y su Canal del Éxito por parte de Pre-Paid Legal en
Primestar a comienzos de este mes, precipitó el valor de las acciones a 14, uno
de los niveles mas bajos del año “ informaba The Journal Record el lunes 19 de
octubre de 1998 “El acuerdo ha provocado cierto cuestionamiento acerca del
rumbo de la empresa.
Algunas personas podrían haber dudado pero Stonecipher mantuvo el
curso con fría determinación Comprendía, aunque los analistas de Wall Street
no lo hicieran, que la conectividad electrónica era la corriente sanguínea de una
comunidad de network marketing “Solo tenemos que hacer lo que hemos
estado haciendo” dijo Stonecipher frente a la caída de las acciones. “Vamos a
crecer muy rápidamente y la gente comprenderá porqué compré el canal. Esto
nos da la capacidad de comunicarnos directamente con nuestra fuerza de
ventas, y de hacerlo diariamente.”

EL FUTURO INTERACTIVO

A semanas de la fusión, las estremecedoras predicciones de los expertos
de Wall Street se esfumaron cuando las ventas de Pre-Paid Legal treparon
hasta las nubes, lo que repercutió en sus acciones, que llegaron a un precio de
30 dólares por acción. La incorporación de distribuidores de TPN ha traído una
nueva energía a la fuerza de ventas. “El último día de octubre de 1998,”
recuerda Michael, “generamos más negocios que los que Pre-Paid Legal haya
podido lograr en un solo día, durante sus veinticinco años de historia. Era como
una gran ola causada por un maremoto (tsunam). Estos nuevos distribuidores
provenientes de TPN veían el canal, comprendían el producto, hacían el papeleo
y salían a hacer el trabajo. Y ellos habían estado asociando personas a diestra y
siniestra. Esta es la venta de productos más simple que yo haya
experimentado.” A medida que Pre-Paid Legal se mueve hacia adelante con su
plan para saturar a los miembros de su propia red de antenas satelitales de
Primestar por medio de DirectTV, los viejos distribuidores de Pre-Paid se están
apurando para alcanzar a los recién llegados de TPN.
Los programas satelitales, como el de TPN, son sólo el comienzo. A
medida que la Revolución de la Ola 4 sigue su curso, la nueva tecnología
promete video conferencias poco costosas para cada red. Stuart Johnson, cuya
compañía Video-Plus, de Lake Dallas, Texas, vende productos y servicios para
comunicaciones a compañías de MLM, cree que los networkers del futuro
recibirán videos corporativos de sesiones de capacitación en tiempo real,
anuncios de la compañía y reuniones de presentación de la oportunidad por
Internet —así como ahora obtienen estos programas a través de costosas
emisiones satelitales.
Todo lo que se necesita es mayor amplitud de banda afirma, lo que
provendrá de conexiones por cable módem, o conexiones telefónicas DSL de
mayor velocidad. Actualmente, de cien millones de hogares, sólo uno o dos
millones cuentan con esa tecnología. Pero ese número crecerá
substancialmente en los próximos dos años.” Cuando suceda, puede estar
seguro de que los networkers estarán a la vanguardia de esta revolución de
video, conectando electrónicamente sus redes para que tengan máxima
interconectividad y ventas explosivas.